Sin embargo, a mediados de abril, tras cerrar sus tiendas en Estados Unidos y experimentar una caída continua en sus ventas, Allbirds anunció un movimiento inesperado: la compañía se retiraba del negocio del calzado. Vendió su marca a American Exchange Group por 39 millones de dólares y, con esos fondos más 50 millones adicionales, se transformó en NewBird AI, una firma dedicada al alquiler de GPUs para el entrenamiento de modelos de IA. El valor de sus acciones se disparó más del 700% el día del anuncio. La revista Slate describió este episodio como “el pivote más extraño de la tecnología”.
El auge de la IA está reescribiendo muchos manuales de gestión. ¿Qué justifica este giro? A pesar de la venta por 39 millones, Allbirds mantuvo su estructura societaria, su cotización en el Nasdaq y capitalizó sobre una narrativa poderosa que acaparó la atención mediática. Este incremento del 700% también se debe a que las acciones se encontraban en niveles muy bajos previamente.
La efectividad de este caso extremo es incierta, pero refleja una tendencia en lo que se ha denominado “gran aceleración” que se observa en 2026: organizaciones que no solo están “adoptando IA” o incorporándola como herramienta, sino que están reformulando su esencia a partir de ella.
Jack Dorsey, cofundador de Twitter y CEO de Block, ha sido un defensor vehemente de esta idea en meses recientes. En un pódcast con Roelof Botha de Sequoia, afirmó: “La mayoría de las empresas que hoy usan IA le dan un copiloto a cada empleado, lo que hace que la estructura existente funcione un poco mejor sin cambiarla. Nosotros buscamos otra cosa: una empresa construida como una inteligencia. Una mini-AGI”. Sugiere que, en lugar de jerarquías piramidales, el modelo organizacional debería ser circular, con la IA en el centro y las personas en el perímetro.
Este enfoque no es nuevo. Peter Drucker lo planteó hace medio siglo: “No hay nada tan inútil como hacer con mucha eficiencia algo que no debería hacerse en absoluto”. Bill Gates, en 1999, agregó a este pensamiento: “La automatización aplicada a una operación eficiente magnifica la eficiencia; aplicada a una operación ineficiente, magnifica la ineficiencia”.
Zeb Evans, CEO de ClickUp, ejemplificó esta lógica recientemente al publicar un manifiesto de 1500 palabras que anunciaba despidos del 22% de su personal en el mejor trimestre de la historia de la empresa. Al mismo tiempo, lanzó escalas salariales de hasta un millón de dólares anuales para aquellos roles —como ingenieros o diseñadores— que puedan demostrar un impacto 100x a través de sistemas de IA. Evans enfatizó: “La IA no hace a todos más productivos. Hace a los mejores 100 veces más productivos y convierte al resto en cuellos de botella”. Como resultado, emergieron roles como los “gestores de agentes”, quienes automatizaron sus empleos y ahora supervisan los sistemas de IA que lo posibilitaron. Esta dualidad llevó a que algunos empleados recibieran bonificaciones millonarias mientras otros enfrentaron despidos.
Un caso que resonó también en Argentina se dio el 26 de abril, cuando Remax, una empresa emblemática en el sector inmobiliario con 145,000 agentes en 120 países, fue adquirida por Real, una empresa de IA. Real, fundada en 2014 por Tamir Poleg, compró Remax Holdings por 880 millones de dólares. La nueva entidad, llamada Real Remax Group, implementará un modelo de franquicia tradicional sobre la plataforma tecnológica de Real, un desarrollo a seguir en la evolución hacia la IA.
No obstante, esta transición hacia la IA enfrenta una realidad tangible: el costo. Recientemente, Microsoft informó sobre la cancelación de licencias de Claude Code, el agente de programación de Anthropic, debido a los altos costos asociados. El CTO de Uber comunicó que la compañía había agotado su presupuesto de IA para 2026 en solo cuatro meses. Además, los precios del software de IA en Estados Unidos han aumentado entre un 20% y un 37% en el último año, y GitHub ha decidido abandonar las tarifas planas para implementar un modelo de facturación por uso.
El dilema se convierte en uno contable: rediseñarse alrededor de la IA es factible solo si los modelos de precios lo permiten. En este contexto, el CFO se convierte en el juez real de la transformación empresarial. Los próximos 18 meses podrían posicionar a este rol como el más determinante en las decisiones estratégicas de cualquier empresa.
El informe State of AI 2025 de McKinsey reveló que el 88% de las empresas utiliza IA regularmente, pero solo el 39% reporta un impacto en sus resultados. Un estudio paralelo del Boston Consulting Group indica que solo el 5% de las organizaciones ha obtenido beneficios financieros significativos, y que el 70% del valor generador proviene de cómo se empodera a las personas, más que del algoritmo o la implementación tecnológica. Las empresas que redefinen sus estructuras laborales tienen 3.6 veces más probabilidades de capturar valor transformador.
Mientras 2025 se caracterizó por la “conciencia” sobre la IA y un uso superficial de la herramienta, 2026 se presenta como un “tercer tiempo” en un partido de baloncesto: avanzando con cautela en un escenario de costos ajustados y escaso margen de error. Los desarrollos más significativos están teniendo lugar dentro de las empresas, y en muchos casos, no se comunican, pues involucran decisiones difíciles respecto a la reestructuración de equipos y la distribución de ganancias en eficiencia.
